O projeto e o negócio

por Onevair Ferrari em 27.07.2015

Por mais nobres que sejam as declarações de visão, missão e valores das empresas, sua principal razão de existir é gerar lucro para seus acionistas. As empresas, em sua maior parte, geram lucro através de operações contínuas, em que exercem sua vocação competitiva e exploram seu diferencial frente à concorrência. No contexto atual de negócios, porém, as empresas só sobrevivem se conseguem se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelo ambiente em que atuam. E é aí que entram os projetos.

Projetos são vetores de mudança. São os meios através dos quais as empresas mudam da situação atual para a situação desejada. Os projetos contribuem para a realização dos objetivos estratégicos da empresa e seus resultados devem alavancar os indicadores de desempenho do negócio para mais próximos dos objetivos a serem alcançados.

É preciso distinguir três diferentes contextos de relação entre o projeto e o negócio da empresa:

Projeto em operações: o projeto está contido no negócio e geralmente representa custos até que o produto do projeto passe a agregar valor ou gerar receita e lucro para a empresa. Aqui se enquadram, por exemplo, as indústrias automobilísticas.

Projeto em operações projetizadas: o negócio é formado majoritariamente por um portfólio de projetos que ao mesmo tempo consomem recursos e também geram receitas e lucros para a empresa. Aqui se enquadram, por exemplo, as empresas de construção.

Projeto como negócio: o projeto é o negócio em si da empresa, que opera através do projeto, com custos, receitas e lucros dele decorrentes. Aqui se enquadra, por exemplo, um grande festival de música.

Em todos os contextos acima, o negócio transcende o projeto e a decisão de fazer ou não um projeto é uma decisão de negócio, baseada principalmente em quanto o projeto – mais especificamente o produto do projeto – vai contribuir para a expansão, melhoria ou continuidade da empresa.

Esta decisão de fazer ou não costuma ter duas etapas: a primeira identifica se, como e quanto o projeto contribui para os objetivos estratégicos da empresa; a segunda classifica o projeto em relação a outros projetos e outras iniciativas que concorrem pelos mesmos recursos e que também contribuem para os objetivos estratégicos. Quanto maior a contribuição do projeto, maior sua prioridade.

Os objetivos estratégicos são definidos no planejamento estratégico da empresa para serem atingidos num período de 2 , 5 ou mais anos, o que permite o estabelecimento de metas intermediárias sobre os eixos estratégicos que levam a estes objetivos. Escalas quantitativas sobre estes eixos estratégicos facilitam a métrica dos chamados indicadores de desempenho (Key Performance Indicators - KPI).

Enquanto o setor privado define para seus negócios indicadores relacionados tipicamente a lucratividade, participação no mercado, inovação, valor da marca, dentre outros, o setor público e o terceiro setor geralmente utilizam outros indicadores como valor por dinheiro, sustentabilidade fiscal, benefícios sociais, geração de empregos, dentre outros que orientam as políticas públicas e os planos de governo.

O Gerente de Projetos tem como foco os trabalhos do projeto e a prontificação do produto do projeto, podendo atuar em um ou mais projetos simultaneamente, dependendo do porte, complexidade, urgência e outras características do projeto. Cabe à alta administração da empresa – geralmente na esfera do patrocinador do projeto – cuidar da integração do produto do projeto com o negócio. Algumas estruturas organizacionais contam com uma função específica para fazer esta integração, a de Gerente do Portfólio.

Estes e outros conceitos são tratados nos programas de treinamento e serviços de consultoria da Nexor Consultoria.

Onevair Ferrari, DSc, MSc, PMP é professor, consultor, palestrante, coach em Gerenciamento de Projetos e diretor da Nexor.
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