Um dos principais desafios em gerenciamento de projetos é aquilatar adequadamente a margem de contingência a ser usada no projeto. Margem de contingência, em projetos, é uma reserva para compensar a margem de erro das estimativas e lidar com os riscos do projeto.

A margem de erro das estimativas é função de 3 elementos necessários para se fazer uma boa estimativa: informações precisas sobre o que se quer estimar, referências de algo semelhante, conhecido e já realizado em outros projetos e tempo para elaborar as estimativas. Raramente se consegue ter estes 3 elementos simultaneamente e daí a necessidade de se associar margem de erro à estimativa.

Os riscos do projeto, por sua vez, representam a chance de algo sair diferente do esperado. Diferente para pior, quando o risco é negativo e representa uma ameaça ou diferente para melhor, quando o risco é positivo e representa uma oportunidade. Os riscos, quando identificados e analisados, têm uma probabilidade de ocorrência e um efeito associado, que podem ser usados para dimensionar a reserva.

É interessante observar que existe uma correspondência entre a redução da margem de erro nas estimativas e a redução da margem de contingência, conforme se avança nos trabalhos pré-projeto – por exemplo business case, estudo de viabilidade, proposta, etc. – e, também, conforme se avança nos trabalhos ao longo do ciclo de vida do projeto – por exemplo, projeto básico, projeto detalhado, suprimentos, construção, etc. A contingência deve ser decrescente e proporcional ao escopo que resta a fazer no projeto, da mesma forma como acontece com a margem de erro, exemplificada na figura a seguir.

A redução progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto ocorre porque parte do valor da contingência vai sendo utilizado e alocado em itens específicos nos pacotes de trabalho do escopo do projeto ou ainda porque o gerente do projeto libera, periodicamente, parcelas da contingência inicialmente destinadas aos trabalhos realizados até então e que não foram utilizadas.

Este processo fica mais evidente em projetos mais longos, em que o gerente do projeto precisa ter coragem para liberar a parte da contingência não utilizada. Por outro lado, não liberar estas parcelas e terminar o projeto com um valor expressivo de contingência, pode representar custos financeiros evitáveis. Se não o patrocinador, o controller da empresa, geralmente é o primeiro a querer subtrair valores e cobrar a devolução periódica de parcelas não utilizadas da margem de contingência do projeto.

Definir uma contingência alta pode dificultar a aprovação do orçamento projeto, impedir sua aprovação ou colocar a proposta em desvantagem frente à concorrência, quando se tratar de proposta. O dilema das organizações é, portanto, entre competitividade e sobrevivência, já que uma margem alta – por vezes realista – pode comprometer a competitividade, mas uma margem baixa – por vezes excessivamente otimista – pode comprometer a sobrevivência.