Há muita informação sobre tudo o que é possível fazer para que um projeto dê certo. Há também muitas informações sobre o que foi feito em projetos bem sucedidos. Compêndios, manuais, BoKs, metodologias, abundam na pregação de uma miríade de boas práticas. Mas há pouquíssimas informações sobre o que não fazer ou o que fez com que um projeto não desse certo.

É compreensível que as boas práticas que levam o projeto a ser bem sucedido sejam alardeadas em cases, papers, posts, artigos, palestras e entrevistas. Mas estas mesmas fontes raramente trazem notícias das reais razões do fracasso de um projeto. Tampouco as sessões de lições aprendidas conseguem tratar estas razões com a necessária isenção, sem comprometer os possíveis envolvidos. É mais provável encontrá-las num happy hour com a equipe do projeto, depois da sétima rodada, naquele ponto em que os salgadinhos começam a sobrar e o garçon renova os schnaps sem autorização.

A dificuldade de tratar o tema “a seco” reside em muitos fatores, mas, a seguir, destaco alguns dos principais:

Pauta Negativa: falar sobre fracassos não é realmente assunto que anima qualquer um. Mais desagradável ainda é ter de reconhecer os erros dos quais se tenha participado. Num mundo que valoriza tanto o sucesso – e que esconde ao máximo os tombos – os percalços soam como incompetência.

Exposição: por mais que se procure limitar aos fatos, em algum momento a conversa facilmente escorrega para as pessoas, os participantes, os culpados. E aí, é inevitável que alguém fique com as nádegas na janela.

Repercussão: quanto mais se fala sobre o fracasso de um projeto, maior o risco desta “energia negativa” atingir a alta administração e gerar conseqüências ruins, mesmo que tardia, aos fatos que lhe deram origem.

Controvérsia: as razões que levaram o projeto ao colapso frequentemente são controversas. Alguns creditam com veemência a certos fatores, enquanto outros apontam fatores bem diferentes, raramente atingindo consenso nesta peleja.

Utilidade: poucos percebem, de imediato, o valor da análise. Mas, quando participam de uma sessão bem conduzida, são unânimes em reconhecer que as razões pinçadas por trás dos erros, uma vez dissecadas, podem ajudar a compreender a doença do projeto.

Uma das melhores maneiras de se aprender o que não fazer em Gerenciamento de Projetos é a análise post mortem de projetos que não atingiram seus objetivos. Embora resgatem o sentimento de insucesso, esta é uma prática que contribui para evitar que os mesmos erros sejam cometidos novamente, levando a organização e os profissionais envolvidos a outro patamar de amadurecimento.

Eleger bons marcadores, perceber os sintomas a tempo, diagnosticar corretamente a doença e entender a patologia do projeto a tempo de recuperar o paciente é parte da maestria em Gerenciamento de Projetos.